テスト

●ある駅に、この道一筋40年のカリスマ靴磨きがいます。髪の毛をちょんまげ風に結って、となりに並ぶ同業者たちがヒマそうにしていても、彼一人はいつもフル操業。というのも、常連客がついているのです。

●私の自宅は名古屋なのですが、靴を何足もカバンに入れてわざわざ東京へ行き、必ず彼の元に立ち寄るくらい、といえば、そのすごさがわかっていただけるでしょうか。

●しかも、腕がいいだけではありません。下記にあるような、お客との間に交わされる軽妙なやりとりもまた、彼の魅力なのです。

「お客さんの靴、これ最高だねぇ。もっと油をやんなきゃ。今から５分もしてごらん、新品にもどるから」
「ほんと？」
「ああ、こうして油をしっかりと染みこましてやんなさいよ、そうしたら革というモンはよみがえるんだから。このシワだけは、なかなか取れないけど、それも味ってもんだね」
（真剣にキュッ、キュッという音を立てながら全身で磨く）
「へぇ～、あっ、ホントだ。ウソのようによみがえってる」
「でしょ、長年これだけでメシ食ってきたのも伊達じゃないでしょ」
「うん、今度別の靴も持ってくるから。また頼むよ」
「まかせてよ。ただちょっと待ってもらうこともあるからね」
●私は偶然、彼に出会ってすぐに虜になりました。今ではもう、この人でないと靴を磨いてもらう気になれないのです。しかし、他の靴磨きとは、いったい何が違うのでしょうか。

・「腕が良い」
…それは間違いない。でも他の人たちも腕は良いはず。

・「情熱を込めて磨いてくれる」
…それも間違いない。だが他の人も情熱的だ。

・「仕事に誇りをもっている」
…これも同上

・「笑顔がさわやかだ」
…これは他の人と大きく違う。他の人たちの顔は印象にないが、この人の笑顔はすぐにでも思い出すことができる。

・「語り口が絶妙」
…磨いている間、ずっと江戸っ子口調で何かを語っている。これも他の人とは違う。時にはさりげなく自慢を、時には靴のウンチクを、時には常連客の話題を、とにかく話題が尽きない。

・「ほめ上手」
…これが一番の違いかも知れない。この人の、靴を誉めるためのボキャブラリーは無数にあるようだ。

　＜イタリアもんだねコレ、一生モンだよ＞
　＜このコードバン、特上級だね。やっぱり靴はコレだね＞
　＜（相当傷んだ靴でも）まだまだ可愛がってやれば一年はいけるよ＞
　＜（バーゲンで買った安物でも）結局ふだんはこういうのが一番だね＞

●ようやく気がつきました。彼は、とにかく靴しか誉めないのです。「センスが良い」とか「オシャレだね」とか、人を誉めることはせず、靴のみを真剣に誉める。それがかえってうれしいのです。

●私はこのカリスマ靴磨きから、接客の神髄を学んだような気がします。あなたの街にもそんな人がいませんか？

●ある経営者と会ったときの話です。その席上で、私はこんな話をしました。

●東京ディズニーランドで働いているアルバイトのＡ君が、ある年のＭＢＰ（ベスト社員）に選ばれました。評価されたのは、雨の日にメリーゴーランドに乗ろうとするＯＬ客にひざまずき、自らの膝を踏み台にして乗せてあげたからだそうです。

●ディズニーにはマニュアルがありません。この行動は、たとえアルバイトであっても、自分がすべきことをとっさに判断し、行動できるように育て上げた教育や社風の成果です。

●しかし、その経営者の返答は「それはどうかと思うなぁ」という、意外なものでした。
私は、てっきり感動してもらえるものと思っていたので、どういうことか聞くと、「あるお客さんにだけ特別なことをすると、他のお客さんにとって不公平じゃない。それって“やぶへび”っていうやつじゃないのかなぁ」ということでした。
●私は、そういうものの見方もあるのかと思い、気を取り直して別の話をしました。

●アメリカの百貨店『ノードストローム』の話です。いつでもレシート無しで返品を受け付けることや、お店で売っていない商品であっても返品に対応した販売員がいるなど、社内にはさまざまな“伝説”があります。

●ですが、彼の反応は「それこそ“やぶへび”の極みですよ。もし、全国のお店にそういった返品がなだれのようにやってきたら、いったいどうするんですか？ 莫大な資金を各店に用意しておかないと成り立たないじゃないですか。それともその社長は、よほどの性善説の信者なんですか」と、変わりませんでした。

●さすがに私もムッときました。なぜなら、目の前にいる彼の相談内容は「顧客満足度向上のために何をすべきか」というテーマだったのです。そのため、この社長の考え方そのものから、まず変えていかねばならないと思いました。

●彼は「やぶへび」が相当嫌いなようでしたが、本気で顧客満足度を向上させるには「やぶへび」を恐れない精神が大切です。

●全ての挑戦には「やぶへび」がつきまといます。しかし、「良かれと思って取り組んだことが、別の問題をひき起こしかねない」と、反作用や副作用ばかりを気にしていると、顧客満足度を高めるための取り組みは、いつまで経ってもできません。

●もちろん作用と副作用の両方を見ることは大切です。その上でどちらの影響が大きいのか、よく考えることが必要です。

●「人にしてほしいことをまず人にしてあげなさい」という聖書の黄金律はビジネスにも当てはまります。私たちは与えたものを得るのです。まず、お客様を信頼することが、顧客満足度を高めるための第一歩であることを、忘れてはなりません。

●某日、ある地方家電販売店の社長とお会いしました。この会社は、50坪程度の売り場面積の本店と、30坪程度の支店が3店舗あるそうです。大手による寡占化が進み、利益率の悪化に苦しむ同業他社が多い中で、この会社は順調に業績を伸ばし、一度も減収減益になったことがないのです。

●"当店よりも安く売る店があればそのチラシをご持参下さい。そうすれば、それよりも安く売ります"という商法が流行るなか、この店ではそうした流れに追随しない。きっちりと粗利益を確保しているというのです。

●秘訣を聞いてみると意外な答えがかえってきました。
「私は家電製品が好きだから今の商売を始めたんじゃないんですわ。商品にこだわっていたら販売店はやっていけない。我々がこだわるのは、お客さんなんです。」

●この会社では、お店から半径３キロ圏内の全世帯をデータベース化しているのです。
住所・氏名・電話から始まって家族構成や家庭にある家電製品の品名や品番・購入日・購入店など入手した情報がすべてデータベース化されているというのです。

●もちろん空欄も多いそうですが、当面の目標は50%を把握することだといいます。「個人情報保護法」でガードが固くなった個人宅ですが、このような情報を入手するのは比較的簡単だともいいます。その秘訣は、「無料出張修理」にあります。

●「電気製品無料修理（部品交換実費）。他店製品も設置無料」
まず、新聞にチラシに入れます。そして、「テレビが映らなくなった」とか「大店量販店でDVDレコーダーを買ってきたけれど据え付け方法がわからない」などの電話がかかってきた個人宅へ24時間以内に訪問します。可能ならばその場で直しますし、部品交換が必要ならば取り寄せて後日訪問します。

●こうして誠心誠意作業をする合間を利用して、お客様に「家電アンケート」の協力をお願いすると、ほとんど抵抗なく情報を提供してくれるというのです。

●このお店ではこうした地道な努力を始めて、はや20年。今ではパソコンやテレビなどの購入相談から操作指導なども無料サービスに加えており、サービス拡充のために若いスタッフも増員しているそうです。

●「一人のお客さんが困っていることは、百人のお客さんの悩みでもあるはずです。それを解決しますよってアピールしたら、みんなうちへ電話してきてくれます。そこからお客さんとの長～いお付き合いが始まるんです。」
と語る社長さんに、気になる収益の仕組みを質問したところ、次のような答えが返ってきました。

●「感謝してくれたお客さんでもパソコンや大型テレビのような高額品は量販店で買われます。でも、子供さんが独り暮らしを始めることになったとか、ご主人が単身赴任されることになったとかいえば、すべてうちで揃えてくれる場合が多いですね。大手量販店と同じ土俵に立たない。それは我々逃げているのではなく、彼ら（大手）こそが我々から逃げているというべきでしょう」

●こうした中小零細店の生き残り戦略には、私たちに多くのヒントを与えてくれます。決してスモールビジネスに限定された収益モデルなどではなく、地域に根ざした高収益かつ高顧客満足戦略だからです。

●今回は、“サービスを売り物にする”と場合の典型的な事例をご紹介したわけですが、あらゆる業界にも似たようなニーズが存在するのではないでしょうか。「ニッチ市場＝スモールビジネス」ではありません。ニッチでもトップに立てば、リターンは大きいのですから。

●いつも時間に遅れる社長がいたので、注意しました。すると、「すいません、うちはクレーム産業なものですから急に呼び出されることが多くて・・・」という言い訳が返ってきました。

●＜クレーム産業＞とは便利なことばで、いろいろな言い訳に使えます。そもそもクレーム産業なんていう産業はありません。特定の会社にクレームが多いだけのことです。

●数年前、大手の電機メーカーや住宅メーカーが消費者からのクレーム処理に失敗し、ホームページ上でクレーム対応のやりとりを公開されるという事件がありました。「これは大変な時代になってしまった」と大企業各社はあわてました。インターネット時代にはこれからも起こりうる出来事として、企業側も抜本的なクレーム対策が求めらているのです。

●クレーム対策は、以下のように分けて考えるべきでしょう。
・クレームを起こさないようにする取り組み
・クレームが起きた場合の取り組み

●ひとことでクレームと言っても、いくつかのランクがあるはずです。たとえば、クレームでも小さなものから大きなものまで五つくらいに分類し、第五段階を「ＶＳＣ」とよぶことにしましょう。これは「ベリー・シリアス・クレーム」の略で、大変深刻なクレームと訳せます。

●製品の品質にかかわるものや、社会常識的に考えてあるまじき問題が発生したとき、あるいは、そうした問題に発展する危険性があるときは「ＶＳＣ」に分類します。
このＶＳＣは、クレーム担当役員（場合によっては社長自身）がその処置にあたるとともに、二度とあってはならないという意味で、全社あげて再発防止を徹底することになります。重点思考で、このＶＳＣを撲滅することから着手しましょう。

●名古屋の某ハウスメーカーも、こうした事例を参考に社内で「ＶＳＣ撲滅委員会」を結成しました。この委員会でＶＳＣに至ったケースを分析したら、例外なく、単一の理由ではなく、複数の要因が重なってＶＳＣに発展していくことがわかりました。たとえば、雨漏りがするからといっていきなりＶＳＣになることはなく、その後の対応の悪さが重なって深刻な事態に発展するのです。

●同社は、一般業務の報告・連絡・相談のしくみの中でクレームも一緒に扱うと、危険であることを発見しました。そして、一定段階以上のクレームは、直接役員に報告するシステムを作ったのです。

●相次ぐ企業不祥事をみていても、クレーム対応のお粗末さがマスコミの餌食になっています。クレームのすべてを撲滅させようとすることは現実的ではありません。むしろ、ＶＳＣに絞って撲滅を図りましょう。

●あなたの会社のＶＳＣにはどんなものがありますか？　一度、社内でじっくり話し合ってみてはいかがでしょうか。