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社長業を極めるためのカリキュラムについて、「日本的経営のリニューアル」という視点から紹介します
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2011年10月14日(金)更新
臨済の喝
●中国のある街で工場見学をした時のことです。
我々一行をご案内いただいた社長が、突如、大声で「オイ、こらっ！」と怒鳴ったのです。そのあと、作業員に近づき、「その右足、危ないだろうが。この台に乗っけて作業せんかい！」と身ぶり手ぶりを交えて真剣に叱っています。
「こらっ！」以外は全部中国語でしたが、その迫力に作業員の中国人男性も圧倒されているのが分かりました。
●工場見学を終えて会議室に戻るなり私は、「すごくよく通るお声でしたね」と水を向けてみました。すると、「あの作業方法ではいつか怪我をすると思い注意しました。工場の騒音の中でも私の声は一番よく通るから便利です。特に、教えたことと違ったことが現場で行なわれていると、たとえそれが静かな場所であっても、つい『こらっ！』と大声を出すのが私の流儀ですけど」とのことでした。
●ものごとを真剣に教えるときには、「大声で叱りとばす」という方法があります。
大声でその場で叱れる上司は貴重な存在です。感情によって大声を発するのではなく、相手の目を覚まさせるための一喝が大切なのです。
●一喝といえば。
中国唐代末の禅僧で後に臨済宗の開祖ともなる臨済義玄（？～867）。
彼の一種独特な指導法がのちに、ひとつのスタイルとして確立することとなりました。それが「喝」を用いた指導なのです。
「喝」とは、一瞬の大声を出すことですが、単なる大声ではありません。臨済は、修行者を指導する手段として、四種類の喝を使い分けていたというのです。
１．有時一喝如金剛王宝剣
ある時の一喝は、金剛王宝剣（こんこうおうほうけん）の如く。金剛王宝剣は堅く、鋭利であり、どんなものでも一刀両断にすることができるように、この一喝は、迷いや妄想を断ち切る一喝だ。
２．有時一喝如踞地金毛獅子
ある時の一喝は、据地金毛（こじきんもう）の獅子の如く。百獣の王で金毛の獅子が、地面にうずくまり獲物にとびかかろうとした姿は、底知れぬ威力を秘めて周囲を威圧します。このような一喝は、寄りつくスキもない威力をもった一喝なのです。
３．有時一喝如探竿影草
ある時の一喝は、探竿影草（たんかんようぞう）の如く。探竿とは、竿の先に鵜の羽根をつけたもので、水中を探って魚を浮草（影草）の下に集めて捕る魚具をいいます。つまり、相手の様子をうかがいながら一喝し、本物か偽物かをみる喝です。
４．有時一喝不作一喝用
ある時の一喝は、一喝の用（ゆう）を作（な）さず。これは自然のまま、何の造作も意図も加えない一喝。これこそ、無喝の喝ともいうべき最上級の喝と言われるものです。
●書物による求道や、道徳的戒律を求めない禅にあっては、悟りの境地を持つ指導者から発せられるこれらの「喝」こそ最高の教材であり、修行者の心に迫るものだったのでしょう。
言葉や文字で優しく教える指導法だけでは限界があります。そのとき、たった一言「か～つ！」と発すれば済むような部下や後輩を育成していくこともひとつの人材育成に関する指標になるかもしれません。
2011年10月07日(金)更新
“今”を大切にする
●2006年から日本でも「四半期配当」ができるようになりました。
ホンダなど一部の企業がさっそく導入し、証券会社では「四半期配当銘柄」を組み合わせたファンドを売り出すなど話題作りにも力が入っていました。その後、この話題はあまり大きく取り上げられることはありませんが、ジリジリと「四半期配当」を導入する企業が増えていくのではないでしょうか。
●日本企業は欧米に比べて中長期的な視点で経営を行い、目先の利益に固執しないのが特色とされました。しかしこれからは、徐々に変わって日本でも株主に対してスピーディな利益還元をする必要がありそうです。
四半期配当の導入は、すなわち長期の視点も押さえながらも3ヶ月単位で利益目標を達成し株主に還元するという、経営者にとっては厳しいチャレンジの始まりです。
●先日、ある経営者とこんなやりとりをしたのを思い出します。
「武沢さん、"400年存続できる会社を作る"というのを我社の企業目的にしたいのですが、どう思われますか？」と聞かれたのです。私は「あまり意味がないと思うよ」とお答えしました。
なぜなら、人間と同じで長寿であることそのものにはあまり大した価値がないと思うからです。「どれだけ生きたか」より「どのように生きたか」が大切なのではないでしょうか。
●400年後に会社があるかないかを気にしていては今がおろそかになります。長寿の会社は長寿を目標にしたのではなく、その時その時を真剣に生きた結果として長寿になったという、ただそれだけのはずです。
●倫理研究所の創設者である丸山敏雄氏は、次のようなことを述べています。
「修行でも習い事でも何でも、毎日続けるという目標を持つことは間違いだ。大切なのは、今日一生懸命やることだ」
●私も日刊メルマガを発行して11年になりますが、11年前に「よし今日からメルマガを11年間毎日書こう」なんてこれっぽっちも考えませんでした。
「今日、一本書く」ということに集中した結果に過ぎません。明日や明後日や来月来年のことは考えずに書いてきました。明日もそうするつもりです。
●やるべきことを今日やる。それは半年後、一年後を視野に入れて計画的にやるのでなく、この瞬間に完全燃焼する。日々全力を尽くす。今日が人生最後の一日だと思ってやる、そうやって今を大切にしていくことではじめて、うれしい明日がやってくるのだと思います。
2011年09月28日(水)更新
アクバルとビルバル
●インド・ムガール王朝第三代皇帝アクバルは戦場で生まれました。
当時のインドは戦国時代であり、学芸に親しむひまがまったくない武人中心の時代でもあったようです。そのせいか、皇帝アクバルは学芸に関心が厚く、学者を尊敬していました。
側近にビルバルという面白い学者がいて、そのビルバルと皇帝アクバルとの逸話が沢山残されています。
●逸話その１
宮廷に国中の賢人を集め、壁に一本の線を引いて皇帝アクバルはこう言いました。
「誰か、この線に触れることなく、それを短くできる者はいないか？」
賢人たちは皆押し黙ったまま誰もできないでいました。そこへビルバルが登場しました。
ビルバルが行ったある行為を見て宮廷内はどよめきました。皇帝が出した問いの本質を見抜き、ビルバルがみごと正解したのです。
あなたならどうしますか？
●長い短い、大きい小さい、有名無名、大物小物、上手下手、うまいまずい、はすべて相対的なものです。絶対的なものではありません。
ですから、皇帝が出した「短くせよ」という問いに対しては、相対的に短くすれば良いだけです。
ビルバルは、皇帝が引いた線の横にもっと長い線を引いたのです。それが正解なのです。
●経営には絶対の世界と相対の世界があります。
たとえば、売上げや利益、社員数など定量化できるものはすべて相対の世界。他社との比較、過去との比較において上を目指すなども相対的なものです。しかし、相対だけを判断基準にしていては、いつまでも不安や恐怖から逃れることはできません。
●逸話その２
ある日、智者・ビルバルは皇帝アクバルにこう言いました。
「ウソと真実は9センチほどの差がございます」
アクバル「なに？ 9センチと申すか」
ビルバル「さよう！ 9センチでございます」
アクバル王「いかなるゆえに9センチと」
ビルバル「皇帝様、よ～くご覧になってお考えくだされ。なぜならば、皇帝様が人からお聞きになる話には、ウソも含まれておりましょう。すべてが真実ではございません。しかしながら、大王様がご自身の目でしかと確かめられたことは、すべて真実でございます。されば、目と耳の間隔がちょうど9センチですからそのように申し上げた次第です」
こうした教訓を素直に実行した皇帝アクバルは、300年続いた悪税を大改正するなど、屈指の名皇帝になってゆきます。
●社長は是非とも、ビルバルのような存在を味方に引き入れたいものです。
2011年07月15日(金)更新
熱狂する社員
●給湯室で社員同士がおしゃべり。
Ａ子：「ねぇねぇ、夕べのあのドラマ見た？」
Ｂ子：「あ、あれでしょ、見たよ。すごいねえ。あれってさあ・・・」
たまたまそこに通りかかったＣ課長が、「君たち、何してるの。さっき休憩時間が終わったばかりじゃないか。勤務中の私語は慎みなさい！」
Ａ子、Ｂ子：「は～い、すみません」
こんな様子で仕事にもどったとしても良い仕事ができるとは思えません。いついかなるときでも「私語や勝手な休憩は禁止」で良いのでしょうか。
●昔、私は人事部で働いていたことがあります。先輩にむかって「これからは社員のモティベーションを高めることが重要だと思います」というようなこと言ったときでした。
先輩はこう言いました。
「いいか、武沢。そもそも企業というところは社員のモティベーションに期待するようではいけないんだ。モティベーションが高かろうが低かろうが、誰がやっても同じような仕事ができて、同じような結果が出るようにすることが仕組みの力だ。これからは仕組みの勝負なんだ」
●「じゃあ人事部は何をするところですか？」と聞いても先輩は口ごもって教えてくれませんでした。
たしかに先輩が言うことにも一理あるとは思います。もともとやる気には個人差があり、個人差があるものに依存していては一定の成果が出ません。最初からそれに依存しないほうが良い、というのも分からぬでもありません。
●しかし、今や画一的な生産やサービスが行われれば良い時代は終わりました。一人一人の仕事が高度化し、高いコミュニケーション力や臨機応変の対応力が問われる時代なのです。社員の仕事はプロ化し、モティベーションは高くなければならないのです。
●『熱狂する社員』（デビッド・シロタ著、英治出版）という本があります。これは、情熱にあふれた社員を作るための本なのですが、それによれば、情熱的な社員が働く会社は調査全体の企業の13.8%に過ぎないそうです（1972年以降最近までの米国における調査）。
日本でも上場企業の20～30才代の4分の3が無気力を感じ、2分の1が潜在的な転職願望をもっているといいます（2005年野村総研調査）。
つまり、米国でも日本でも社員が情熱的な会社は少数しかないということでもあるのです。
●なぜそうなるのでしょうか。
会社も社員もそれを望んでいるはずなのに、なぜモティベーションが上がらないのか？
それは、無気力な社員が悪いのではなく、会社が社員をそのようにしてしまっていると考えられています。社員は一度でも「この会社を辞めたい」という選択肢が芽生えると、仕事中、時々その考えが思い起こされるようになり、やがて頭の片隅にいつもある状態になります。そうなってしまうと、仕事の成果はいちじるしく低下していきます。
●『熱狂する社員』では、モティベーションの三要素として、
・いかに公平感を感じるか
・いかに達成感を感じるか
・いかに連帯感を感じるか
をあげています。
「公平感」「達成感」「連帯感」。それぞれの要素でプラスになることや妨げになることは何なのかを考え、手を打っていく必要があるのです。
2011年05月20日(金)更新
会社に生命を吹き込む
●会社や組織というものには実体がありません。会社が入居しているビルやオフィス、店舗が会社ではないのです。あくまで登記簿謄本に記載された書類上にその存在が確認されるだけです。
●しかし、間違いなく会社や組織には命があります。
生命力あふれるダイナミックな会社もあれば、その反対に、沈滞ムードが漂っている会社もあります。また、同じ会社なのに元気な時とそうでない時があります。実体がないはずの会社なのに、そのあたりが面白いところです。
●かつて京セラの稲盛さんがこんなことを語っていました。
「会社のトップである社長が生命を吹き込んでいないと、社長が一人の素の人間になってしまったら会社の生命はなくなる、空っぽになる。社長の場合、いつも会社に対して思いをいたしていないといけない。他の役員や社員は仕事を離れれば個人にかえることが許されるが、トップである社長が個人になることは許されないのだ」
●会社の生命とは、すなわち社長そのものの生命だというのです。たしかにそれは事実でしょう。
社長のテンションや情熱がそのまま会社の生命になります。とくに、まだ規模が小さい会社の場合は、社長が寝食を忘れるほど会社のことに夢中になる必要があります。
寝ても覚めても仕事と会社、という状態が望ましいし、それが成功のための自然な姿なのです。
●社長が、夕方になるとソワソワと帰宅時間を気にし、子供との入浴やナイター中継を楽しみにして仕事を放り出して帰宅するような会社では成功しません。
魂を込めて仕事に打ち込み、人がアッと驚くような素晴らしい仕事をしましょう。
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