テスト

●先日、行きつけの理髪店に行ったところ、私の担当だったＴ君が退職していました。「独立して、同じ名古屋市内で開業している」とのことでしたが、さすがにお店の場所を聞くのは気が引けたので遠慮しました。

●それから間もなくのことです。Ｔ君から届いたハガキには「念願かなって理美容店をオープンしました。是非、お越し下さい」とありました。翌月、出向いてみるとビックリ。待合室では来店客でごった返していました。「一時間以上待ち」でしたので、その日はやむなく引き返すことに。後で聞いたところ、「オープン以来ほぼ毎日フル稼働」だというのですから凄いではありませんか。

●結局、その日は元の理髪店に行ったのですが、対照的に来店客は少なく、暇そうですらありました。カットしてもらいながら、私は次のようなことを考えていたのです。

●「Ｔ君がもしどこかの営業マンだったら、ごっそり顧客を取られた格好なのだろう。一人の人間としてはおめでたい独立開業も、元いた企業にとっては痛手にほかならない。時と場合によっては、ケンカ別れになることもある。企業としてはＴ君の独立を止めることはできないが、顧客をごっそり取られるというダメージを減らすことはできないのだろうか」

●いわゆる社員の「退職ダメージ」というものです。このような場合、あなたの会社ではどんな対応をとるでしょうか。
●一般的に、行きつけの居酒屋やファミレスで働く店員さんが退職しても、顧客がその後を追うことはありません。外食産業だけではなく、書店の店長が独立したという場合であっても、同じことでしょう。飲食店や書店は立地やサービスが第一の利用目的であって、そこで働く人というのは第二義的なものだからです。ですが、「人は二義的」と断定できる業種のほうが、むしろ少ないのではないでしょうか。

●社員個人と顧客との関係が太くなればなるほど、仕事は円滑になっていくものですが、一方では「退職ダメージ」も高まります。これは相当悩ましい問題のはずです。社長はそのような時に備えた覚悟をしておかなければなりません。

●もし「顧客の持ち逃げは絶対に許さない」とするならば次のような手があるでしょう。

・同業他社への転職禁止
・独立開業に際しては、顧客の持ち逃げや営業行為を一定期間禁止する

といった誓約書を書かせる方法です。法的拘束力が強いとは言えませんが、社員に対する牽制としては、十分に効果があります。

●逆に、「顧客の持ち逃げは構わない」とするならば、こんな手があります。

・同業他社への転職でも許可する
・独立開業の際は、顧客の持ち逃げも営業行為も許可する。そのうえで正々堂々と勝負し、
　顧客自身の選択を尊重する。
・それどころか、社員の独立を促進し、初年度から利益が出るように応援する

このような懐の深さをもつことも、経営者として立派な態度といっていいでしょう。

●どちらの方法をとるにしても、退職ダメージとどう取り組むか、その時になって慌てることがないように、しっかりとした考え方を持っておくべきです。

●「会して議せず、議して決せず、決して行わず、これ“怪議”という」との名言がありますが、それでも「会議力」は経営者にとって大切な要素の一つです。会議を運営する力、会議で決めたことを実行する力は、経営力の根幹と言ってもよいでしょう。

●私も、ときどき経営会議を傍聴することがありますが、実に個性的というか、ユニークなやりとりに出くわすことがあります。「やっぱり会議って我流で行われることが多いのだな」と改めて思います。

●Ａ社では、進行役の専務が「会議に参加していながら意見を言わないのなら、出てくる必要などない」とゲキを飛ばします。出席者ががんばって意見を言うのですが、別の役員が、「ご意見だけは立派だね」とか「まるですごい実績をあげてる人の発言だね」など、皮肉交じりに水を差したりしています。

●これでは、はしごを外されるようなものです。実績をあげている人間しか意見が言えないような雰囲気を作ってしまっては、社内が「勝ち組」と「負け組」に分断されてしまいます。こんな会社は、ドラッカーの「誰が正しいかではなく、何が正しいかを考えよう」という言葉を大きく書いて、会議室に掲げておくべきです。
●一方、Ｂ社では最近「議題がないから」という理由で経営会議の定期開催を中止してしまいました。零細規模の会社ならそれも悪くありませんが、Ｂ社は100人近くの社員を抱えています。それなのに経営会議の議題がないというのは、実におかしな話。実情を聞いてみると「ワンマン社長がなんでも一人で決めているので、会議を開いても意味がない」ということでした。

●こんなことをしていると、後継者はいつまで経っても育ちません。そのしっぺ返しはいずれ、社長に直接返ってきます。というのも後継者が育たないということは、管理職や若手も育ちにくいので、遅かれ早かれ目先の業績にも良くない影響が出るからです。

●数多くの会議に参加して痛感するのは、「正しい会議運営は経営改革を推進させるものであり、経営者を成長させる」ということです。つまり、決算書の数字や現場の事実に基づいて

・今なにがうまくいっているか
・今なにが問題か
・優先順位は何か
・各部門・各自の目標や課題は何か

といったテーマを確認する場が会議であり、経営会議であればなおさら、ある程度の緊張感と十分な事前準備をもって臨むべきなのです。

●自社の会議が機能していないとお悩みの方は、改めて会議のやり方を勉強しましょう。そのためには、本を読むのもいいですし、尊敬している社長に頼んで経営会議を傍聴することもいいでしょう。

●あなたは「スーパーボス」と呼びたくなるような、すごいボスと巡り会ったことがあるでしょうか。「スーパーボス」とは、一人のビジネスピープルとしてプロフェッショナルであり、マネジャーとしてチームを勝利に導き、指導者として一人ひとりの個人を尊重し、適性を見抜いて高みに引き上げてくれる存在です。

●また、逆に「スーパー部下」と呼びたくなるような、すごい部下と巡り会ったことがあるでしょうか。「スーパー部下」は単なる部下ではない、あなたの良き理解者であり、サポーターであり、同志です。言いかえると、あなたの負担を軽くするだけではなく、あなた自身を一段高いレベルに押し上げてくれるような存在です。

●こうした「スーパーボス」と「スーパー部下」とのスリリングな関係を題材にした『マックス・メモ』（きこ書房、後に『仕事は楽しいかね』に改題）という本があり、冒頭にスーパーボスとスーパー部下との関係について「６つの真実」と題しされた、以下のような要約があります。
１．才能が二乗される職場にすることは可能である。スーパーボスとスーパー部下が職場に求めるものは同じだからである。
　　◎自由である・・・管理がない
　　　　　　　　　　　　平凡ではない
　　　　　　　　　　　　愚か者がいない
　　◎変化がある
　　◎チャンスに満ちている

２．スーパーボスはただの部下を雇うのではなく、同志を獲得する。

３．一流の人材は職をもつのではなく、才能をもつ。彼が一度求人市場に出ていけば（出ていくとしても一度だけだ）、やがてその才能は見抜かれ、求められ、獲得される。

４．スーパーボスとスーパー部下は、典型的な求職プロセスを逆転させることが多い。
部下をハンティングするのではなく、ボスをハンティングするのである。そのプロセスは、「求人市場」というよりは、「逸材探し」に似ている。

５．スーパーボスは、部下に辞めようなどと思わせない特別な職場環境を築くことが多いが、そうでないボスは部下が転職せざるを得ない状況に追い込む。

６．スーパーボスとスーパー部下との「同盟」は、才能の結びつきであり、生涯切れることのない絆が生まれることも多い。

(要約ここまで)

●この物語は、主人公の「わたし」と聡明な老人「マックス」とのやりとりを通して著者のメッセージが語られていきます。印象的だったのは、こんな箇所。

「スーパーボスは、最高の人が働くにふさわしい最高の場所を用意する」
「スーパーボスは、優秀な人材を世界中から探し集め、ドリームチームを作り上げる」

●しかし、並のボスは、「ウォークマン」の寄せ集めでしかチームを作ろうとしません。
ウォークマンとは、ドラフトで指名されることもスカウトされることもなくやってきて、試験を受けるスポーツ選手のことをいいます。「なぜウォークマンしか集まらないのか」と問われれば、理由は実に簡単。並のボスだからです。

●スーパー部下を獲得するのに必要なのは待遇ではありません。それは後からついてくる結果に過ぎないのです。真っ先に提供すべきは、ビジョンと仕事内容、それに職場の面白さです。

●スーパーボスはきっとこう語って逸材を説得するでしょう。
「給料は弾めない、それにオフィスもちっぽけだ。だが、私が描いているビジョンはこうだ。そして、君に期待していることは、こういうことなのだ」と。

●幸い私にも、20代のときにスーパーボスの下で仕事をしてきた経験があります。私がスーパー部下であったかどうかは定かではありませんが、彼は私の才能を見抜き、開花させてくれました。それから10年間は熱中して仕事が出来たし、その時の経験が今の土台になっています。

●今度は私がスーパーボスになる番ですし、スーパー部下を探す時です。

●安倍前総理が突如辞任を発表したその日、多くの政治家や評論家から「刀折れ、矢尽きた」と評する声が上がりました。非常に高い支持率でスタートした安倍内閣ですが、閣僚の相次ぐ不祥事などで支持率が低下し、どうにも下落傾向に歯止めがかからなかったようです。最初は安倍さんも、「閣僚と自民党は不人気だが、自分だけは人気がある」と思いこんでいたのでしょう。

●しかし参院選以後、自分こそが不人気の真の原因だと気づかされたとき、文字どおり支えるものがなくなったと感じたのでしょう。その瞬間、「刀折れ、矢尽きた」のではないでしょうか。

●あなたの会社の営業マンも「刀折れ、矢尽きた」状態になってはいませんか？　あの営業法、このチラシ、こっちの企画とやっていくうちに努力が実らないと感じ、いつしか負け癖がついてしまった、ということはないでしょうか？

●経営者は営業に対して、刀も矢も供給しなければなりません。しかも、なまくらではない、強くて切れる刀と、よりしなやかで攻撃力の高い矢を供給するのが、経営者の大切な仕事なのです。
●とはいえ、それは営業の要求をそのまま鵜呑みにするということではありません。営業とはいつの時代でも、商品をよりよくして、原価もより安くして、さらに広告や宣伝をガンガン出してくれ、と要求する人種です。そのような要求をすべて鵜呑みにしていては、利益が出るはずはありません。

●「『危機感によるマネジメント』と『キャンペーンによるマネジメント』には限界がある」とドラッカーが指摘していることからも言えるように、大切なことは、アイデアの補給なのです。

●アイデアとは、営業に対する心構え、知識、意欲、技術、習慣を改善し続けるためのものです。その取り組みにゴールはありません。

●営業社員一人ひとりに、毎日新鮮な「！」を提供しましょう。それこそが、刀と矢の補給になるのですから。

●非日常業務というものは、ルーチンワークにかまけるあまり、なかなか手が回らなくなることが多いものです。だったら、すべて日ごろの業務に落とし込んでしまおう、としてタスクフォースやプロジェクトチームの結成という手法がとられます。

●タスクフォースとは、部門横断的に短期集中で問題解決にあたる組織のことで、日産自動車のゴーン改革で有名になったクロス・ファンクショナル・チーム（CFT）もこれと同じと考えられています。一方、プロジェクトチームとは、タスクフォースよりも中長期的な組織として、プロジェクトの目的を達成させるためのチームとして、結成されることが多いようです。

●たとえば、ある地域に７つの店舗をもつスポーツクラブがあります。大手チェーンの寡占化がすすむこの業界のなかでは、かなりの好業績を残し、地域での評判もすこぶる良いそうです。このクラブは、通常の会社と同じように、営業、総務、人事、教務の四つで構成されているのですが、ユニークなことに、四つの組織とはまた別の、六つのプロジェクトチームが常設されていて、店舗や組織をまたいだ人の交流を図っています。

●そのスポーツクラブのプロジェクトチームの内容は以下のとおり。

１．会員新規開拓プロジェクト・・・新規の会員開拓
２．会員満足向上プロジェクト・・・会員の定着率向上
３．品質管理プロジェクト・・・サービスの質を高める
４．開発プロジェクト・・・新サービス・新メニュー・新事業の開発
５．人事構築プロジェクト・・・スタッフのやる気を高めるための人事制度
６．業績管理プロジェクト・・・各目標数値の進捗確認と対策

各チームは、月に１回から４回のペースでミーティングを開き、その議事録を「プロジェクト総括事務局」で一括管理した上で、グループウエアで社内に公開しています。

●事務局長を兼ねるのは、同社の専務だそうです。クラブにとって、この六つのテーマはとても大切なのですが、今まではルーチンワークに埋没して後回しになったり、通り一遍のやり方になっていたので、数年前から今のプロジェクトチーム方式に切り替えたそうです。

●ミーティングのたびに移動の時間や交通費が発生するようになりましたが、そうしたコストをはるかに上回るメリットが出ているそうです。部門を横断する交流があることで、メンバーは活性化し、成長スピードも早まるのです。

●たとえ結果に対する責任を負うのがトップ一人であっても、業務の遂行に対する責任者は複数にした方がうまくいくことが多いもの。プロジェクトチームにすることで、お互いに牽制しあったり励まし合ったりするチームワークの関係が生まれます。日本人には、個人主義でやるよりも、プロジェクトチームごとの連帯責任、こういうスタイルの方があっているようです。