テスト

●「恐慌前夜」とも「恐慌突入」ともいわれる昨今の世界経済。世界の国々、世界中の産業が同時かつ一気に悪くなるという経験は過去に記憶がありません。どこまで悪くなるのか、いつまできびしい状況が続くのか皆目検討がつかない情勢です。

●しかし、今後どうなるのかわからないからこそ、社長は考えなければなりません。具体的には、緊急避難策として半年～１年間は効果が期待できる対策、そして、景気がもう一段悪くなり売上が２割や３割、さらに半減することも視野に入れた対策など、シナリオを何パターンも用意しておくのです。

●また、景気の底を抜けた先の状態も想像しておきましょう。５年後や１０年後を見越した抜本的な成長戦略を作っておくのです。５年後、あなたの会社が今とまったく別の姿になっているかも知れません。それは異業種に参入するという意味だけではなく、何かの分野においてトップシェア、オンリーワン企業になっていることだってあり得るという意味です。

●ビールを例にとって考えてみましょう。

「ビールはキリンとアサヒ、エビスとございますが」
「えっと、僕はキリン」「私はアサヒ」「じゃぁ俺はエビス」

レストランや居酒屋で上記のように複数のメーカーのビールが飲めることは、今では当然のことです。しかし、はるか昔に「ビールは『キリンラガー』」とほぼ決まっていた時期がありました。
●キリンラガーは1888年の発売以来、国民的ビールと称されており、私が社会人になりたてだった昭和50年代前半のシェアは63.8%にまで達していました。今でも、酒問屋や酒販店の経営者は、当時の様子を次のように語っています。

「とにかくキリンさんの営業マンと仲良くすることが大切な経営課題だった。彼らの機嫌を損ねると、ドル箱のビール（＝キリンラガー）が入荷しなくなる。そうなると店はお手上げだから、キリンの営業マンをこちらが接待することも珍しくなかった」

それほどまでにキリン王国は盤石だったのです。

●一方、そのころのアサヒビールは、シェアが9.6％にまで落ち込んでいました。個人が積極的にアサヒを選択することなど滅多になく、後発のサントリーにまでシェアを抜かれかねない危機的状況で、当時は「夕日ビール」と陰口をたたかれるほどでした。

●しかし、そこからビールのような成熟製品の市場では珍しいほどの大逆転ゲームが始まったのです。アサヒの逆転ドラマの舞台裏については多くの書籍が出ているのでそちらにゆだねますが、ここでは、アサヒがとった二つのユニークな取り組みをみてみましょう。

１．10年後に喜ばれるビールの味を研究したこと
２．味と鮮度の関係を数値で調べあげ、工場在庫20日間を5日間に短縮したこと

●一方的に負けている「キリン」に対し、10年後に勝つにはどうしたら良いかを考えました。つまり、今すぐ追い上げを狙うのではなく、10年後の市場や顧客の先取りを狙ったのです。

●そこでアサヒでは、小学生を対象とした味覚調査を実施しました。当時の小学生が10年後にビールを選ぶ若者になるからです。もちろん、小学生にビールを飲ませるわけにはいきませんので、調査にあたっては給食の味の傾向を調べたり街頭で聞き込み調査をすることで、おいしい味のキーワード探しに着手しました。

●その結果、成功しているキリンが「苦み」で押してきているのに対し、次世代は、「薄目でありながら『キレ』と『コク』がある」味を好むことがわかったのです。

「いけるぞ！　10年後は、今と味の好みが違う。キリンはそれに気づいていないに違いない。開発の方向性は決まった。軽めでありながら『キレ』と『コク』を求めよう」

アサヒはそう考えました。

●それからも膨大で地道な作業が続きました。世界中のホップを集め、新製品にふさわしいものを選びだす。味に「キレ」と「コク」を出すためには、どうすべきか。アルコール度はどうすべきか。すべてに答えを見つけてゆく作業です。

●また、味と鮮度は切り離せない関係にあることにも着目しました。私にも「プハァー、旨い。このビール最高っ！」と思うときと、「おや、今日はビールがまずいなぁ。体調が悪いのかなあ」と思うときがあります。もちろん、飲んだ本人の体調や気分、天候などによるところが大きいのですが、実は鮮度が味の分かれ目になっていることも多いのです。

●ビールの工場在庫日数を1日短縮することで、20日以内に消費される量が15%増加するという調査結果もでました。そこでアサヒでは、かつてビールの社内（工場内）在庫が約20日分あったものを、わずか5日以内に短縮する取り組みを実行したのです。

●こうして業界トップシェアだった「巨人・キリン」に対するためのアサヒの改革は成功しました。今すぐ勝とうとするのではなく、10年後に勝てば良いと考えたからこそ、腰をすえた改革ができたのです。

●そもそも企業の「戦略」とは、今期・来期ばかりに目を向けるのではなく、10年後、20年後を見据えたものも必要です。きびしい経営環境に直面している今は、そうした腰をすえた戦略に着手する絶好機でもあるのです。