テスト

「女（男）だったら、今の自分で勝負しな」 (フジTVドラマ『ショムニ』で江角マキコ演じる坪井千夏のセリフ)

●15年前、絶世の美女だったころの写真を見せるＡ子。

「うわぁキレイ」「この子、誰？」などと周囲を騒がせつつも、内心では、色気が失せてしまった今の自分に嫌気がさしていたＡ子。そんな彼女に向かって江角マキコが放ったセリフが冒頭の言葉です。
やがてＡ子は昔の自分ではなく今の自分で勝負しようと変身していきます。その結果、ついにＡ子に求婚者が・・、というハッピーエンド。

●ビジネスだってＡ子と同じです。
「昔の名前で出ています」ではなく、今の我社で勝負しましょう。昔の私ではなく、今日の私で勝負しましょう。社長とか部長、課長といった社内の役職は名誉職ではなく現役職です。現役とは今の自分で勝負できる人のこと。その役職には社内で今もっともふさわしい人が就かねばなりません。

●現役ばかりの集団、それが会社です。
そのためには、本人も会社も力を磨くための費用と時間を確保し、計画的に経験と学習を付与していきましょう。

●何年か前の統計値ですが、日本企業が使う研修費用は、社員一人あたり年間で数千円というデータがありました。
「年間教育費がたったの数千円？」と驚く方も多いと思いますが、この統計数字には、従業員数が何万人もいるような大企業の製造ラインで働く人たちも含まれています。

●したがって、これからドンドン成長しようという中小企業の場合は、もっと多額の教育費用が必要になります。
私が以前に勤務していたスポーツ用品専門の小売店は、経営目標として「株式公開企業目指して急成長する。そのためには、人材の成長スピードがどの同業者よりも高い会社になる」という方針を打ち出しました。

●そのためにもっとも注力したことが社員教育だったのです。その会社では、まず社員一人あたりの年間教育予算を20万円と定めました。その当時、社員数が100人ほどの会社だったので2,000万円の教育費用を予算化しました。
そしてそれを一年かけてきっちりと使い切るための計画作成を行ったのです。

●鍵を握るのは店長クラスの人材を短期間で育成すること。まさしく人材の促成栽培です。同業他社が5～10年かけて店長になれるかどうかというペースの中、その会社では3年で店長になっていきます。そのための知識や技術、あるいは心構えといったものを猛スピードでマスターできる人材にとっては、若くして責任者になれるので大変楽しい職場でした。

●ただ、反動も二つほどありました。ひとつは、日常業務への支障です。研修のために若手社員が東京や大阪へ出張します。ふだんでも忙しい現場なのに、研修で二日も三日も職場を不在にすると、困るのは現場です。
ですが、そんなときこそトップの信念が必要になります。その会社では、社長が社内報に「教育は日常業務よりも優先する」という方針をハッキリと打ち出したことで、現場からの不平や不満も出なくなりました。

●「面接では、自社や自分の情けない所や弱みを隠さず伝えないとダメだね。良い所ばかり見せるとあとで失望させることになる」と語るはＮ社長（愛知県、51才）。

●たしかにその通りで、たった一回の面接だけで望み通りの社員なのか否か、望み通りの会社・社長なのか否かを判断することなど出来っこありません。だから試用期間がある、とは言うものの、試用期間を設けてあることでそれが有効に機能しているケースはまれです。ほとんどは自動的に本採用になっていくケースが多いです。ではどうしたら優秀な人を見極め、優秀でない人をふるい落とせるのでしょうか？

以前、Ｎ社長にこんなミニ事件がありました。

●Ｎ社長の会社はまだ小規模ですが、社長自身がインターネットサイトやメルマガ、ブログで大活躍していて活動範囲は日本中です。社長自ら本も出し、かなり売れています。その様子をずっとウォッチしていたという若いビジネスマンＡ君が、メールで「Ｎさんのもとで働きたい。是非御社に就職させてほしい」と面接を申し入れてきたといいます。

●Ｎさんの会社では社員募集をしていないので当惑しました。ですが、熱心な文面だし、頑張り屋さんなのがよく分かったのでとにかく本社で一時間ほど面接しましょう、ということになりました。

●25才というＡ君の第一印象は可もなく不可もない。とりたてて個性的でもないが、Ａ君の話しぶりを聞いているとすごく芯がしっかりしています。学業も優秀だったみたいだし、Ｎ社長が若い頃よりも人生ビジョンをもっています。それに何よりも入社意欲が強烈に強い。
「Ｎさんのような人を探し求めていた」と言わんばかりで、面接というよりは、彼からの一方的な売りこみの時間だったといいます。

●「できるものなら、たった一回の面接で社員の採用決定をしてはいけない」という「がんばれ社長！」で読んだ武沢の教えをＮ社長は破りました。

面接がはじまって約一時間後、情にほだされる格好で、「よしＡ君、あなたは採用だ。いつから来られるの？」と尋ねていました。
Ａ君は関東から単身で引っ越してくるというので10日後には大丈夫だといいます。「よし、5月の連休明けから仕事してもらおう。担当してもらう仕事は僕のほうで良く考えておくから」とＮ社長もすっかりその気になって再会を約束しました。

●ところが不幸なことにわずか4日後に入社辞退の申し入れを受けることになります。いや、4日後にこの「事件」が起きたことはお互いのために幸運だったのかも知れません。

●面接から4日後、彼が引っ越し先をどこにするかを決めるため再び愛知県に来るといいます。Ｎ社長はその日、午前中は商談が入っていたのですが正午には終了予定のため、Ａ君とは12時半からランチをとる約束をしました。
どの物件に引っ越すべきか、どのような条件で仕事をしてもらうか、などの詳細を煮詰める予定でもありました。

●ところが、予定よりも前の商談が長引きました。Ａ君の約束時間である12時半近くになりましたが、まだ終わりそうにありません。Ａ君の携帯電話番号は登録していないので、携帯をかけるためにはカバンの中に入っているＡ君の履歴書を見なければなりません。とうとう12時半ちょうどになってしまいました。Ａ君から携帯がなりました。ですが出られません。

●商談が終わったのは12時40分でした。駐車場に出てすぐにＡ君に電話しました。「Ｎですが、申し訳ない。今名古屋駅の近くで商談が終わりました。あと15分ほどでそちらに到着できそうです」

●すると、Ａ君の様子が変です。まるで別人のような低いトーンで、「あ、Ｎ社長ですか。遅れる？あ、そうですかぁ、お忙しそうですね。何ならもう結構ですよ」と。

●約束のレストランに到着したのが12時55分でした。

Ａ君はレストランの店内ではなく、駐車場で待っていました。店内へ促すＮ社長に対してＡ君はそれを辞退し、「私からとても大切なお話しがありますが、この場所で結構です」と立ったまま何かを話そうとします。

●Ａ君から出た言葉はこんな内容だったといいます。

「小さな約束を守れない人に大きな仕事はできません。社長のお仕事から見て、私との約束など小さなものなのでしょうが、だからこそ誠意を見せていただきたかった。遅れるとわかった時点で連絡を下さるのが人としての最低限の常識ではないですか。このような人のもとでは残念ながら安心して仕事はできません。今回の採用のお話しはなかったことにして下さい。短い時間でしたがいろいろ勉強させていただきありがとうございました」

●Ｎさんは何も言わなかったといいます。いや、あっけにとられて何も言えなかったのでしょう。「サヨナラ」と言うのがやっとでした。

遅刻したことに弁解したい気持ちも少しはありました。Ａ君のあまりに狭量な所などにも今後のために忠告してあげたかった。ですが、自分で遅れておいて忠告するのも変です。ですが、それよりも何よりも、こちらだって、Ａ君をそんな人だと思っていませんでした。正式採用する前にそれがわかってホッとしたというのです。

●良いところ、悪いところ、清濁あわせ飲んでみてウマイかマズイかを見てもらいましょう。良いところだけを抽出して飲んでもらってはウマイに決まっています。清濁あわせ飲むためには最低でも一週間程度は実務面接試験がいると思うのです。

教訓：人を採用したければ、一週間ほど実務面接試験をしてから採用か不採用を決定しましょう。その間に、あえて会社や社長の弱みや問題点もさらけだし、開き直るのではなく、問題は問題として共有しましょう。

この事件簿を読んであなたは何を感じましたか？

●自分のイスがいつも誰かに脅かされているような社長は幸せです。何があっても社長の座は安泰という会社は不幸せです、というお話しをしましょう。

同族経営をしているＡ専務との会話。

Ａ：「武沢さん、ちょっと聞いて下さいよ。うちの親父がまだ私に社長の座を渡そうとしないんですよ。私が専務になって今年で20年目だ」
武沢：「なんと、すごいですね。今年で専務は何才になられるのですか？」
Ａ：「私が59才で父が85才になる。来年になれば私も赤いチャンチャンコですよ。さすがにこの年まで来ると、もう開き直ってきて、親孝行になるのなら、ずっと社長には社長のまま一生を全うしてもらいたいと思っているのです。何なら私が社長にならなくても、次は私を飛び越して息子に社長をやらせても良いと思っている」

●達観した専務ですが、リーダーとしてもの足りなさを感じました。

儒教的な教えでの親孝行とは、親よりも長生きをすることであるとか、親が喜ぶことをする、悲しむことをしない、と教えられるでしょう。
ですが、親が喜ぶとか、悲しむということをどのように理解するかがポイントなのです。
「親が喜ぶのなら、ずっと親父に社長をやらせておいて」というＡ専務は本当に親孝行なのでしょうか？　私は否だと思います。
●「よいか、よ～く聞け。父上を討つ」と腹心の部下に宣言し、自らの父・信虎を追いやって当主の座についた若き武田信玄。
「父上よりも私のほうがうまくやってみせる」という気概あるリーダーの存在こそお家の宝ではないでしょうか。敬意を表しながらも先代を退場させることが子供の役目なのです。

●武田信玄のクーデターは、下克上の戦国時代ゆえ許された行為でしょうか。資本主義経済、自由主義経済というのは法のもとでの下克上戦国時代そのものではないでしょうか。
そのような意味で、社長の座を虎視眈々と狙う副社長や専務のいる会社は幸せです。

●孟子は、親不孝の定義として次の五つをあげています。

１．立派な手足と体があるのに怠けて父母への孝養をかえりみない者
２．博打をうち、酒ばかり飲んで父母への孝養をかえりみない者
３．欲が深くて自分と妻子にのみ金を使い、父母への孝養をかえりみない者
４．聞きたい見たいとレジャーばかりにうつつをぬかして、父母を辱める者
５．いきがって喧嘩ばかりして、父母に心配ばかりかけている者

●一方で孟子は、父と子が正しいことを求めて議論し、その結果子が親に勘当されて外へ行き、親孝行ができなくなっても、それは親不孝に当たらないといいます。

（『孟子』離婁章句　下三十一より）

親に勘当されても親不孝にならない事がある、とはすごい定義ではないでしょうか。もちろん、親しき仲にも礼儀ありで、礼節を重んじることは大切ですが、子が親を乗りこえねばならない時があるのも事実なのです。

●「ありがとう」という感謝の言葉にどれだけ心がこもっているでしょうか。

あるとき、名古屋の設計事務所の経営計画発表会に招かれました。
一般的な経営計画発表会はこれまでもたくさん見てきていますが、この会社の発表会は忘れることができないものになりました。

●まず司会の開会宣言のあと、会場前方にあるスクリーンに映像が映し出されました。
その設計事務所のこの一年間の作品（建築物）が外観や内装はもちろん、実際使われている最近の様子や、施主の感謝の言葉などが流されたのです。

●数分間の映像をみているうちに、自分たちが日頃やっている仕事が社会でどのように役立っているのかが再認識できるようになっていました。

その後、「黙祷」の声で全員が黙祷をはじめました。その黙祷の間に、音声が場内に流れます。これは、あらかじめ女性スタッフが吹き込んでおいたもののようです。

「今年もお客様がわたしたちをご指名下さったおかげで、この一年間、おもいっきり仕事に専念することができました。そして、個人や家庭の生活も守ってくることができました。

来年以降の仕事や生活が誰かに保証されているわけではありませんが、これからも私たちがお客様に支持される仕事を続けるかぎり、安心して仕事を継続発展させることができることを私たちは知っています。これからもおごり高ぶることなく、謙虚にお客様の要望を形にしていきます。私たちは、建築設計の仕事や我が社そのものに誇りをもって仕事をしていきます。」

●その後、経営計画の発表です。その内容もユニークでしたが、一番驚いたのが最後の社員表彰の時間でした。まず勤続5年表彰です。表彰状の文面はこのようなものでした。

「あなたが、入社以来5年間の厳しい訓練に耐え、日々精進・努力を積み重ねてきた事に敬意を表し、ここに副賞として一週間の特別有給休暇と、一名分の海外旅行券に金5万円を添え、表彰状を贈ります。株式会社○○○○　代表取締役　△△△△　・・・」

これは社長自らが考えた原稿だそうで、６名の社員が表彰されました。
中国が大好きだという一人の社員をのぞく全員が、仕事で取引があるイタリアに行くそうです。いまどき、勤続5年で外国旅行＋有給＋金一封だなんて豪勢ですね。

●業績が良いからそれが出来るという面もありますが、業績が悪いときから社長はこうした制度を実行してきたそうです。もちろん最初はもっと低予算のものだったそうですが、少しずつ予算が増えてきたといいます。

●続いて行われた特別表彰。

この会社の番頭格として活躍している三名の幹部が急きょ表彰されました。
彼ら三名の表彰は当初の予定になく、社長からのサプライズ演出だったのです。しかし、
ここでちょっとした"事件"がおきてしまいました。賞状を読み上げる社長の様子がなにかおかしいのです。

「厳しい時代背景のなか、創業時から我が社の経営に参画してくれ、数々の困難をかいくぐってきてくれたあなたの献身的努力なくしては我が社の今日はなく、・・・」

ここで社長は天井を見上げてしまいました。

「すいません、・・・、ちょっと・・、」と言ったまま数秒間声になりません。目が真っ赤です。

ようやくの思いで途切れ途切れにこう続けました。

「どのように感謝しても感謝しきれるものではありません。一つの節目としてここに、大きな感謝と共に、副賞として有給休暇一週間と、海外旅行券二名分と、金20万円を添えて表彰いたします。一名分は貴方を支えられた奥様へのささやかなプレゼントといたします」

●これは予定になかった表彰でした。
社長が涙をながしながら感謝してくれたことで幹部たちも感極まっていました。社長のものか、幹部のものなのか、流した涙が賞状に落ちていました。

あとから見せていただいたのですが、受賞者の氏名の横には奥様の名前も書いてありました。
「この幹部に出会ってよかった」という社長の思いは、「この社長に出逢えて良かった」という幹部の思いとイコールでしょう。

●その他にも風変わりな賞がいくつもありました。「グッドデザイン賞」をとった人への賞状はこうでした。

「入社二年目のあなたの作品には目を見張るものがありました。××の店舗では、予算にも恵まれないなか、多くの色彩を使いこなしながら、いささかも建築的過剰感も感じないどころか、従来の我が社になかった“軽さ”、“楽しさ感”を生み出した功績は大きなものがあります。施主からも大きな賞賛をいただき、次の物件の受注にも繋がりましたことに感謝を表します。また別の物件の△△の店舗では、逆に予算のある立派な店舗の内装において、ボキャブラリーを増やしすぎることなく、“品格”を見事に作品に表現したことにも、若さに似合わず全体の本質を見極めた力量に、今後の大きな可能性を感じます。とくに、カウンター周りのガラスの内装は見事な出来栄えでした。・・・」

●すべての賞が、このように社長の言葉によって表彰理由が語られ、賞状にそれが印刷されています。記念のプレートや記念品のiPodもうれしいでしょうが、この賞状こそ若いスタッフの宝ものになるはずです。

みんなの前で誉める、みんなの前で感謝する、しかも思いをこめてそれを行う、ということを考えてみましょう。

●息子の友人が以前、名古屋の人気ラーメン店でアルバイトしていました。仮にＡ君にしておきましょう。あるとき、Ａ君からこんな話を聞きました。

初出勤の日のこと。
さすが人気店だけあって、ランチタイムは嵐のような大混雑だったそうです。ピーク時には外に行列が30人ほど出来たと言います。しかし、午後2時を過ぎるとさすがに外の行列が途絶えました。

●ホッと一息ついたＡ君に対し、店長が皿洗いを命じました。
「はい、わかりました」と元気よく洗いものを始めたＡ君。店内外の様子や他のスタッフの仕事ぶりをチラチラみながら洗いものをしていると、店長が大声で怒鳴りました。
「こらＡ、チンタラ洗ってるんじゃない。全力かつ大急ぎで洗え！」

●その後、休憩時間に店長からこんな説明を受けたそうです。

「店内の忙しさにあわせて仕事を調整するんじゃない。そんな高等判断を新人アルバイトに求めてなんかいない。君に要求したいことはただひとつ、いつも全身全霊で目の前の仕事を集中し、一気に片付けろ。さっきのおまえの皿洗いは、まわりの様子を見ながら心ここにあらずという状態でやっているのがすぐ分かった」
●Ａ君は謝りながらも、言い訳しました。

「店長、すいませんでした。でも、もし全力で皿洗いをして洗うものがなくなってしまったら、やることがなくなってヒマになります。僕だけやることがなくなるのが嫌だったのでそうしました」

すると店長は言いました。
「おまえをヒマにしないのが俺の仕事だ。もし本当にヒマになれば、"休憩"という指示を出す。大切なことは、ダラダラした仕事ぶりを体にしみこませないことなんだ。それがしみこんじゃうと、本当に忙しくなったとき、最高速に戻すのが大変なんだ。焼きが回ると鈍るんだよ。だから普段から最高速で仕事をして、少しでもたくさんの仕事をこなせるようにして、おまえをこの店で使える人間にするんだ。それが俺の仕事だ」

●自己啓発教材のSMIを創ったポールマイヤー氏は、「あなたが今日行う必要最小限のことは、やがてあなたが出来る最大限のことになる」と述べています。
毎日、必要最小限のことしかやっていないと、やがてそれが最大限の仕事になってしまうというのです。

部下には時間調整などさせず、たえず全力で仕事をさせましょう。それが上司の役目だと思います。

●バンクーバー五輪が閉会しました。カーリングやフィギュアスケート、ジャンプ、モーグル、スピードスケート、複合競技などで熾烈なメダル争いをしてくれたおかげで連日楽しませてもらいました。そのおかげか、今回ほど「冬季五輪がおもしろい」と実感できた大会はなかったように思います。

●ただし、関係者にとって気になるのはメダルでしょう。

メダルの数という点で事前の期待や予想を下回るものになってしまいました。国別のメダル獲得数を金メダルの多い順に並べてみました。

　＜2010年バンクーバー五輪　メダル獲得数＞

国	金	銀	銅	合計
１位：カナダ	14	7	5	26個
２位：ドイツ	10	13	7	30個
３位：米国	9	15	13	37個
４位：ノルウェー	9	8	6	23個
５位：韓国	6	6	2	14個
６位：スイス	6	0	3	9個
７位：中国	5	2	4	11個
７位：スウェーデン	5	2	4	11個
９位：オーストリア	4	6	6	16個
10位：オランダ	4	1	3	8個
11位：ロシア	3	5	7	15個
・
・
20位：日本	0	3	2	5個

●日本のメダル5個という結果はトリノの1個よりは躍進しました。
しかし、他のアジア勢の韓国（金メダル数5位）や中国（7位）と比較すると見劣りするのは明らかです。選手個々はよく戦ったと思うので、イメージとしては選手任せの日本、国の総力をあげたカナダや韓国という図式でしょうか。

今回、ロシアの低調ぶりも目立ちました。プーチンが「我慢ならない」と激怒しているそうですので、次回のソチ（ロシア）大会でどれだけ巻き返しするか、注目ですね。
●国別メダル数＝選手個人の力＋国の強化費用

強化費用とは何でしょうか。
可能性ある選手を発掘し、練習に集中できる環境を与え、優秀なコーチをつけ、国外試合などの経験を豊富に積ませ、メダル獲得時のご褒美をしっかり与えればトータルとしてメダル数は伸びていって当然です。

●あとは、国として政府としてどれだけお金を拠出できるかという意志の問題が残っています。国の財政力の強い弱いも関係あるのでしょうが、他の国家予算に比べたら100億円程度など微々たる金額だと思います。多分に「意志」なのです。

●さて、上記の「メダル数」のところを「人材数」に変えてみたら、「国の強化費用」は「会社の教育予算」と置き換えることができそうです。

●マジック（手品）が、私の周辺でちょっとしたブームになっています。先日も、自宅で息子がトランプを使ったマジックを披露してくれました。

「さあ、お父さん。ハートのエースは左右どっち？」
「そりゃ、右でしょ」
「残念、右はダイヤの７でした」
「あれ？　いつの間に。じゃあ、左かい」
「これまた残念、左でもないよ」
「えっ、左右どちらでもないの？」

このマジックでは「左右どっち？」と聞かれましたが、正解はいずれでもありませんでした。

●経営においても、「どちらにしたらよいか」などと二者択一を迫られる場面があります。そのとき、二択とも間違いであれば、当然、どちらを選んでも不正解になります。例えば、「進むべきか引き返すべきか」という選択がいずれも間違いであり、「立ち止まって様子を見る」ことが正しいという場合です。

●最近、愛知県のあるメーカーの経営者とお話ししました。多くの同業者が中国に進出するなか、ここの会社は断固として日本に留まる戦略をとっています。そこで、理由を聞いたところ、意外な答えがかえってきました。
●実はこの会社、20年以上も前に中国の地方都市に合弁会社を作り、現地パートナーと共同で事業を立ち上げたことがあるそうです。20年以上も前とはものすごい「先見の明」ですが、当時は中国の民主化が日本でもてはやされ、なかでも、上海の浦東地区の変貌ぶりは連日のように紹介されていました。「第一次中国投資ブーム」といってもよかったかもしれません。

●しかし、その合弁会社は数年で破綻。多大な損失を被った結果、中国から撤退することになりました。その余波で、儲かっていた国内事業にもしばらく悪影響が及びました。

●このことを受け、当時の経営会議で決まった結論が、次の二つだったそうです。

　・今後、わが社は二度と合弁事業をやらない
　・今後、わが社は外国への進出は一切考えない

●その話を聞いたとき、私は言葉がでませんでした。

「前回の中国進出は○だったか、×だったか」というならば、言うまでも無く×でしょう。だからといって、「今後、私たちの外国進出は○か×か」について、その時点で結論を固定してしまうのは、間違った二者択一ではないでしょうか。万物流転、諸行無常の世にあって、「今後二度と・・・」という結論を後世に残すことは、大きな誤りだと思うのです。

●二者択一の場面に遭遇したら、その二択は正しいかどうか、よく吟味しましょう。

仕事から帰った亭主に対し、妻が「先にご飯にする、それともお風呂にする？」と質問して二択を迫るのも、実はトリックかもしれませんよ。

●スポーツでは、「動体視力」が大切だと言われます。「動体視力」とは、移動するひとつの目標物を連続して追い続ける眼の能力のこと。野球のバッティングでいうと、ボールに眼を追従させる能力がこれにあたります。

●ですが、動体視力だけが優れていても能力的に十分とはいえず、「眼球運動能力」も大切だといわれています。こちらは、サッカーのゴールキーパーが瞬時に移動するボールや相手選手にすばやく視線を動かすための、眼球自体の運動能力のことです。

●さらに眼の能力には、視野の広さと的確さをあらわす「周辺視力」、移動または静止する目標物に対して、瞬時にフォーカスを当てる「瞬間視力」などもあります。「ボールが止まって見える」と豪語した野球の川上哲治選手は、たぶん「瞬間視力」が異常に高かったのでしょう。

以上の能力が渾然一体となって、競技能力をサポートしているのです。

●ここで整理すると、スポーツ選手に求められるものは身体そのものの運動技能に加え、
・動体視力
・眼球運動能力
・周辺視力
・瞬間視力
などの、眼の能力も大切だということです。
●では会社経営はどうでしょうか？

変化に対応できる会社のことを次のようにたとえることがあります。

・作業しながらでも、そのやり方を変えることができる
・車の運転をしながらタイヤ交換ができる
・実行しながら計画を変えることができる・・・etc.

いずれもおかしな話に聞こえますが、そうしたことを行なうのが経営というもの。変化に対して迅速かつ柔軟に対応できる経営組織を作りたいものです。

●そのためには、計画→実行→評価→対策→計画→・・・と続くマネジメントサイクルが、一流アスリートたちの視力のようにきちんと機能しているかどうかがポイントです。

●ですので、計画値と実績値の誤差を、可能なかぎり短いスパンで把握できなければなりません。「翌月に送られてくる月次試算表を見るまで、今月の業績がわからない」という状態をいち早く卒業し、週ごと、日ごとであっても実績値が把握できる状態を作りましょう。

●また、アイデアが浮かんでから実行に移すまでのリードタイム（準備時間）をどれだけ短くできるかも重要です。なぜなら、今日思いついたグッドアイデアが、明日も素晴らしいままであるとは限りません。鮮度が落ちないうちに実行してこそ、いいアイデアなのです。

●「変化にもっともよく適応したものが生き残る」、とダーウィンが『種の起源』で結論づけたように、私たちの会社も変化に適応できる俊敏さと柔軟さが欠かせません。会社全体の変化対応力を高めるのに必要なことを、着実に実行していこうではありませんか。

●名古屋で冠婚葬祭センターを営んでいるＡ社長と会ったときのことです。

Ａ：「武沢さん、ちょっと相談があるのですが・・」
武：「何でしょう」
Ａ：「会社の方針や目標を社員に浸透させる方法がわからない。
　　　いろいろ手を尽くしているのですが、浸透していかない」
武：「もう少し詳しくお聞かせください」

●Ａ社長の悩みは次のようなものでした。

・・・
毎年、決算期にあわせて方針書を作っているのだが、ときには2～3日社長室に閉じこもることもある。

そうして作った方針を発表し、その後も社内報や社内ネットを用いて繰り返し伝えているのだが、新しく決めたことが実行されることはめったになく、毎年変わりばえがしないまま終わってしまう。

「目標の浸透」というのか「目標の共有」というのか、表現はともあれ、会社全体が一体感をもって動いていくような経営をしたい。
・・・

●こうした経営上の課題をもっている会社は多いようですが、上意下達の意識だけでは、「目標を共有する」企業文化は生まれません。「共有すべきものは目標だけではない。まずその前に共有すべきものがある」というのが私の考えで、それには4つの段階があります。
●最初に試みるべきは、「事実の共有」です。
「事実の共有」なんて、決算書や報告書を公表さえすればそれで終わり、などと思わないでください。日々の出来事やそれに伴う感想、そして、ありのままの現実を共有し、そこから一歩進んで問題を共有するということが、「事実の共有」なのです。

●そのためには、ネットやメールに頼るまえに、まず顔をつきあわせましょう。報告だけの会議なんて無用、と会議を廃止する前に、フランクに事実を交換しあう場を作るのです。雑談でも朝礼でもいいので、こうしたことを普段から行なうのが第一歩ではないでしょうか。

●次に必要なのは「価値の共有」です。
すでに価値観や使命、ミッションなどが決まっている会社は、それをトコトン社員の意識に刷り込んでいきましょう。ジョンソン＆ジョンソン社の「我が信条」のように、大切なものを順位づけしていくのも効果的です。

★我が信条：http://www.jnj.co.jp/group/community/credo/index.html

一方、まだ価値観などが決まっていない会社では、社員との対話の中でそれを成文化していけばいいでしょう。

●3番目にくるのが「目的や目標の共有」です。
努力と奮闘の結果、どのようなゴールが期待できるのか。また、どのような面白いストーリーで自分たちの道を歩もうとしているのかを語り合いましょう。

●そして最後が「結果の共有」です。
結果を厳粛に受け止め、良い結果の場合は勝利の美酒を、悪い結果の場合は苦い冷や水を飲み明かし、改めて、最初の「事実の共有」というスタートラインに戻っていくのです。

１．事実の共有
２．価値の共有
３．目的・目標の共有
４．結果の共有
　　↓
１．事実の共有
　　・
　　・

このサイクルをくり返すことで、企業文化が発展していくのです。

●ある映画のロケ現場にて。

－－－

「シーン11、カット6、スタート！」。カシャッ。
「・・・」
「はい、カット」

以下、監督と俳優・渥美太（仮名）のやりとり。

監督：「渥美ちゃん、ムスッとした顔してどうしたの。ここはあんたがニコッと笑う絵が
　　　　欲しいのよ。わかる？　笑顔だよ？　じゃ、もう一回行ってみよう」
渥美：「・・・監督、たのむ。今日は勘弁してほしいんだ」
監督：「勘弁してほしいって何よ。笑顔くらい作れるでしょうが」
渥美：「実は、ちょっと今悩んでることがあって笑える気分じゃないんだよ」
監督：「はぁ？」

－－－

●もし、こんな役者が本当にいたらどうでしょうか。おそらく、二度と仕事は回ってこないでしょう。

役者の仕事は、台本通り、あるいはそれ以上に役を演じ切ることです。今の自分の気分がどうであれ、瞬時に期待された役を演じなければなりません。それがプロの役者です。

これは、別に役者に限った話ではありません。たとえば、ディズニーランドでミッキーの着ぐるみに入っているキャストが、今日はブルーな気分だからといってステップを踏まずに、パーク内をトボトボと歩きまわるでしょうか？　そんなことはありえません。

●では、会社のなかではどうでしょう。私たちが演じるべきことは何でしょうか。
●会社や組織など複数の人で仕事をするならば、「笑顔をみせる」、「時間を守る」、「お辞儀をする」、「あいさつする」、「報告する」などが、基本的な演技です。もちろん、顧客に笑顔を見せてはいけない仕事や、あいさつしてはいけない仕事もあるでしょう。ですが、一般的な職場内では、それらが要求されます。これは、本人の気が向く・向かないかとか、納得できる・できないの問題ではありません。それが仕事なのです。それが演じるべき行為なのです。

●「こうした行為が、仕事そのものなのだ」ということをしっかりと社員に教えましょう。仕事だから笑う、仕事だから時間を守るというような義務感で行なうのではなく、自然にできるように鍛えるのです。

●経営者は社員の成長を期待しましょう。成長するとは、必要によって本能に逆らえるようなることでもあるのです。

●フランスの哲学者・アランの言葉に、次のようなものがあります。

「もし道徳論を書くようなことがあったら、私は『上機嫌』を義務の第一位におくだろう」

「上機嫌」を演じきれる社員を、育てましょう。